Bagaimana (berhasil) memutar startup Anda, dari perusahaan yang melakukannya dua kali

Arrows

Dalam beberapa tahun terakhir, kata “poros” menjadi salah satu yang paling ramai di Silicon Valley. Sepertinya setiap startup lain telah berganti persneling dan berubah menjadi perusahaan baru. Dan kedengarannya seolah-olah poros bukanlah masalah besar.

Yang benar adalah bahwa pivot itu sulit. Sulit untuk mengenali bahwa Anda membutuhkan koreksi arah yang radikal. Dan sulit untuk melakukannya setelah Anda memutuskan untuk melakukannya. Kami meminta seorang CEO yang memiliki dua pivot sukses untuk berbagi tips dengan kami.

Menarik dari poros itu sulit. “Ini pada dasarnya tindakan yang tidak rasional.”

Saat itu tahun 2009 dan para eksekutif yang menjalankan startup bernama Gigya menyadari bahwa kelangsungan hidup mereka mengharuskan mereka untuk melakukan poros. Perusahaan yang saat itu berusia tiga tahun itu menjual widget yang digunakan pelanggan untuk meningkatkan halaman MySpace dan Friendster mereka, dan tidak ada masalah untuk mencapai target pendapatannya.

Namun dunia digital berubah dengan cepat. Generasi pertama dari jejaring sosial dengan nama besar sedang digantikan oleh pemula yang tumbuh cepat. “Facebook mengambil alih,” kata Patrick Salyer, yang pada saat itu adalah wakil presiden pengembangan bisnis Gigya dan kemudian menjadi CEO-nya. “Perusahaan kami tidak dibangun untuk megatren yang sedang bergeser di bawah kaki kami.”

Dan seperti banyak startup lainnya, Gigya perlu membuat strategi pivot atau melupakan mimpinya untuk sukses besar.

Buang yang lama dan rangkul yang baru

Pivot, tentu saja, adalah ketika sebuah startup berhenti dengan fokus intinya dan mengubah arah secara mendasar. Kadang-kadang hal itu terjadi sejak awal dalam kehidupan perusahaan; lain waktu, setelah satu atau lebih putaran pendanaan. Ini mungkin berarti membuang produk utama atau mengejar pasar yang sama sekali baru, jika tidak keduanya. Dalam kasus Gigya, para pendiri membuang ide yang pertama kali menghidupkan perusahaan.

Kami masih menyebut diri kami Gigya tapi itu saja yang tetap sama,” kata Salyer, sekarang menjadi mitra di Mayfield, sebuah perusahaan ventura Silicon Valley papan atas. Widget, yang dimonetisasi oleh perusahaan melalui iklan, telah habis. Sebaliknya, Gigya akan mencoba menjual apa yang disebutnya “infrastruktur sosial” kepada perusahaan besar yang ingin memanfaatkan kebangkitan jejaring sosial.

Di Silicon Valley, sebuah poros tampaknya hampir merupakan ritus peralihan bagi pengusaha sukses. Slack, alat perpesanan bisnis yang ada di mana-mana, memulai kehidupannya sebagai pengembang game; Instagram, sebagai layanan check-in berbasis lokasi; dan PayPal, sebagai cara untuk “menyalurkan” pembayaran secara nirkabel antara asisten digital pribadi (ingat Palm Pilot?).

Namun untuk setiap Paypal atau Slack, ada banyak sekali perusahaan yang belum pernah Anda dengar karena mereka gagal menyadari bahwa kelangsungan hidup bergantung pada poros. Orang lain mungkin telah memahami perlunya perubahan strategi yang tiba-tiba, tetapi gagal menjalankannya dengan sukses.

Menarik dari poros itu sulit. “Ini pada dasarnya adalah tindakan yang tidak rasional,” kata Ryan Sarver, karyawan awal Twitter dan sekarang menjadi VC di Redpoint Ventures. “Kalian semua berjuang untuk mendaki satu bukit, tetapi selama pertempuran, tiba-tiba kepemimpinan memberi tahu Anda bahwa Anda telah berjuang di bukit yang salah.” Pergeseran ini dapat menguras emosi karyawan dan menguras seluruh energi perusahaan. “Peluang keberhasilannya rendah,” kata Sarver.

Dalam perjalanan menuju akuisisi senilai $350 juta yang dilaporkan pada tahun 2017, 12 tahun setelah pendiriannya, Gigya melakukan tidak hanya satu tetapi dua poros utama. Kisahnya menawarkan pelajaran bagi pengusaha tentang kapan harus memulai poros dan tentang bagaimana mengubah strategi, fokus, dan sumber daya dengan sukses.

Bertindak tegas

Jika tantangan pertama dari setiap poros adalah mengenali perlunya perubahan radikal, yang kedua mungkin lebih sulit: menjadi cukup berani untuk bertindak tegas. “Tim tahap awal terpaku pada produk baru yang semua orang telah berkumpul untuk membangunnya hingga mereka mengabaikan tanda-tanda peringatan di pasar dan kehilangan potensi untuk membangun produk lain yang lebih bernilai,” kata Anarghya Vardhana, mitra di Maveron , dana ventura khusus konsumen.

Gigya tidak mengalami titik buta seperti itu. Salyer dengan jelas mengingat pertemuan eksekutif 2009 di mana semua orang menyadari bahwa perusahaan akan hancur jika mereka tidak beradaptasi dengan lingkungan yang berubah.

“Untuk penghargaan tim pendiri, mereka segera mengalihkan sumber daya untuk membangun sesuatu yang baru,” kata Salyer. Jika mereka tidak dapat membangun bisnis yang berkembang di sekitar widget, mereka akan mencoba sesuatu yang lain.

Tekad para pendiri untuk membangun perusahaan besar yang bertahan lama membantu. “Ketika Anda melihat bukti bahwa itu tidak akan terjadi, jauh lebih mudah untuk melepaskannya,” kata Salyer.

Kecepatan sangat penting. Gigya terus menjual widgetnya untuk membantu perusahaan yang beranggotakan 40 orang itu bertahan dalam masa transisi yang sulit. Tetapi setiap sen R&D segera dicurahkan untuk menemukan produk baru. Beberapa bulan kemudian, Gigya siap untuk mulai mendorong versi beta dari produk “infrastruktur sosial” baru yang ditujukan untuk bisnis. Ini memungkinkan karyawan untuk masuk ke jaringan sosial perusahaan menggunakan Facebook, memberi mereka akses ke umpan sosial dan kemampuan untuk berbagi konten dengan rekan kerja.

Anda akan membutuhkan keterampilan baru, dan rencana baru

“Dalam beberapa hal, itu seperti bekerja di startup baru,” kata Salyer. Dan startup baru seringkali membutuhkan tenaga kerja yang sangat berbeda.

Para eksekutif Gigya memutuskan bahwa staf R&D akan mampu mengubah persneling dan membangun produk baru. Penjualan adalah cerita yang berbeda. Tenaga penjualan Gigya ahli dalam memasang iklan untuk produk konsumen. Menjual ke bisnis membutuhkan kecanggihan teknis yang lebih besar bersama dengan kesabaran yang melekat dalam penjualan yang biasanya memakan waktu berbulan-bulan. Gigya memutuskan perlu membangun tim penjualan baru, yang berarti memberhentikan beberapa tenaga penjualan yang ada yang tidak dapat melakukan transisi.

Poros Gigya juga memaksa perusahaan untuk mengubah rencana pembiayaan yang dipertimbangkan dengan hati-hati. Gigya telah mengumpulkan $11 juta dolar ventura Seri C kurang dari setahun sebelum poros pertama ini. Daripada mencoba untuk menaikkan putaran baru, yang akan sulit dilakukan di tengah-tengah, perusahaan membujuk VC yang ada untuk memperpanjang putaran dengan tambahan $6 juta pada penilaian yang sama. Itu terjadi di awal 2011, saat bisnis mulai membeli produk baru Gigya. Pendapatan baru cukup untuk meyakinkan investor yang ada bahwa perusahaan berada di jalur yang benar, tetapi mungkin tidak cukup untuk memikat investor baru.

“Banyak perusahaan berporos ketika mereka adalah perusahaan benih,” kata Salyer. “Kami memutar tiga putaran dengan penilaian yang jauh lebih tinggi, yang menurut saya membuat segalanya menjadi lebih menantang.”

Poros pertama Gigya:

  • Perubahan industri yang diakui
  • Bergerak cepat untuk membangun produk yang sama sekali baru
  • Tenaga penjualan yang dibangun kembali
  • Lepaskan rencana perusahaan

Sukses hari ini tidak menjamin kesuksesan besok

Sayer mengambil alih sebagai CEO pada hari ulang tahunnya yang ke-30, sekitar waktu perusahaan tutup pada putaran C yang diperpanjang. Pivot pertama terbukti berhasil. Setelah beberapa perubahan internal lebih lanjut, semakin banyak pelanggan yang menggunakan produk infrastruktur sosial Gigya, yang dijual melalui model SaaS.

Namun, pada awal 2014, Sayer mendapati dirinya merenungkan poros kedua. Kali ini, pergeseran itu akan dipicu bukan oleh kekuatan luar tetapi oleh keterbatasan dalam produk perusahaan itu sendiri, yang menghasilkan pendapatan sekitar $25 juta.

“Saya tidak bisa melihat bagaimana saya bisa menumbuhkannya menjadi $50 juta,” kata Salyer. Retensi pelanggan adalah masalah yang berkembang, membuat Salyer menyadari bahwa layanan Gigya adalah produk yang “bagus untuk dimiliki” tetapi bukan produk yang “harus dimiliki”, kata Salyer. “Dengan tingkat churn yang tinggi, matematika tidak berhasil,” tambahnya.

Bahkan saat Anda melakukan pivot, produk Anda yang sudah ada dapat membantu

Jawaban Gigya kali ini bukan untuk membuang produk yang sudah ada sama sekali tetapi untuk membangunnya. Menggunakan layanan login sosialnya sebagai titik awal, perusahaan mengembangkan apa yang kemudian disebut platform manajemen identitas pelanggan — layanan yang memungkinkan perusahaan mengelola pendaftaran dan login ke berbagai aplikasi dan alat internal. Dalam melakukannya, Gigya membantu menciptakan pasar baru dengan akronimnya sendiri: CIAM, atau identitas pelanggan dan manajemen akses.

Perubahan produk mengharuskan Sayer untuk mengubah strategi go-to-market perusahaan untuk fokus hanya pada pelanggan besar. Ketika produk infrastruktur sosial mulai mati karena diabaikan, perusahaan dihadapkan pada masalah yang sudah tidak asing lagi: memiliki tim penjualan yang salah untuk pekerjaan baru. Gigya menutup kantor 40 orang di Phoenix yang berfokus untuk menjangkau bisnis kecil dan menengah dan memulai pemotongan tambahan di bagian lain organisasi.

“Produk ID pelanggan dengan cepat melampaui produk sosial,” kata Sayer. Pivot yang sukses, dan daftar pelanggan tenda yang termasuk orang-orang seperti Nestle dan GlaxoSmithKline, menarik perhatian raksasa perangkat lunak perusahaan SAP, yang bermitra dengan Gigya pada tahun 2017. Belakangan tahun itu, SAP mengakuisisi Gigya secara langsung dengan nilai $350 juta yang dilaporkan.

Poros kedua Gigya:

  • Keterbatasan yang diakui dari produknya
  • Bangun yang baru berdasarkan penawaran yang ada
  • Tenaga penjualan yang dibangun kembali

Bergerak cepat dan bangun kembali sesuatu

Sebuah poros selalu menyakitkan dan sulit, tetapi dapat menyelamatkan perusahaan Anda. Anda harus menyesuaikan diri dengan masalah internal dan kekuatan pasar untuk mengenali kapan perubahan radikal menjadi keharusan. Dan Anda harus bertindak tegas. “Anda harus berani melakukan hal-hal ini,” kata Sayer yang awal tahun 2019 meninggalkan SAP untuk menjadi VC. “Anda harus melakukan apa yang benar untuk bisnis.”


Startup, temui bank yang Anda cari.
Selama hampir 40 tahun, Silicon Valley Bank telah membantu banyak inovator terkemuka untuk memulai.
Pelajari lebih lanjut tentang bagaimana SVB dapat membantu bisnis Anda mencapai tahap berikutnya.


Sindikasi dengan izin dari Silicon Valley Bank. Fitur gambar milik Unsplash.

.

Author: wpadmin

Leave a Reply

Your email address will not be published.